Peter’s principle

Hij was goed in de inhoud, nu is hij leidinggevende.
Ben je goed in je vak, krijg je promotie. In veel organisaties komt het voor: iemand onderscheidt zich door duidelijk echt goed te zijn in zijn vak, hij wordt specialist en een volgende carrièrestap is dat hij leidinggevende wordt. Dit fenomeen heeft zelfs een naam (al sinds 1969): het ‘Peter’s -principle’, naar de heer L.J. Peter.

Terechte beloning?
Aan de ene kant is te prijzen dat iemand wordt beloond voor zijn inzet en kwaliteiten. Aan de andere kant kun je je afvragen of dit wel een beloning is. De professional krijgt promotie op basis van andere competenties dan die die hij nodig heeft voor de nieuwe functie. De vraag is: heeft hij de competenties die nodig zijn bij leidinggeven wel? Soms gaat het goed: iemand gedijt in het werken op meer afstand, maakt effectief gebruik van het overzicht dat het oplevert, kan aansturen op de inhoud én beschikt over voldoende leiderschapskwaliteiten. Vaker gaat het minder goed en dan is het struikelblok geregeld dat laatste aspect: de competenties op het vlak van leiderschap ontbreken óf zijn niet ontwikkeld. De nieuwbakken leidinggevende is niet ervaren in en ook niet bij voorbaat gericht op het begeleiden en stimuleren van mensen. Iets waarvan medewerkers direct de effecten merken.

Casus: Milan was goed in zijn vak en werd leidinggevende
De leidinggevende begeleiden bij zijn nieuwe carrièrestap, en zo nodig een training of coaching aanbieden, kan hier echt het verschil maken. Het is ook mogelijk dat een leidinggevende zelf aangeeft coaching te willen krijgen. Zoals Milan die een coachtraject startte toen hij enkele jaren aan het leiding geven was. We spreken elkaar omdat ik in de afgelopen jaren twee keer een medewerker van hem heb gecoacht. Door de driegesprekken die onderdeel uitmaken van deze trajecten, is Milan gerichter naar zijn eigen rol gaan kijken. Nu heeft hij de stap gezet zelf coaching aan te gaan. Voor Milan zijn cijfers gemakkelijker dan mensen. Dit verzucht hij tijdens het kennismakingsgesprek. Bij deze opmerking blijf stil en kijk ik hem vragend aan. Milan benoemt dat hij er zelf van schrikt wanneer hij het zo hardop uitspreekt. We verkennen in de loop van een aantal maanden zijn energiegevers en energievreters en onderzoeken zijn motivatie. We staan stil bij gesprekstechnieken en managementstijlen en hij gaat actief oefenen met het anders benaderen en aansturen van zijn medewerkers. Het is mooi om te zien hoe hij zijn eigen gedrag steeds bewuster wordt en welke stappen hij zet. En toch, na alles goed op een rijtje te hebben gezet, besluit hij dat zijn kwaliteiten het best tot zijn recht komen bij de inhoud. Hij gaat solliciteren en heeft niet veel later een nieuwe baan; een baan waar hij zijn aandacht weer kan richten op de inhoud. Een half jaar later laat hij weten dat hij met meer plezier naar zijn werk gaat. Hij voegt eraan toe dat hij nog steeds veel baat heeft bij het geleerde, maar dan nu vooral in het contact met collegae en zijn klanten.